為什么有些創(chuàng)業(yè)者沒有經(jīng)驗(yàn)沒有人脈，卻能獲得大量用戶?
10月12日，中國“雙創(chuàng)周”在深圳開幕。庫克、馬斯克、扎克伯格、馬云、馬化騰、李開復(fù)等創(chuàng)業(yè)大咖都來了，可以說是星光熠熠啊。
是的，那些大佬們有理由成為焦點(diǎn)，也有資格去成為時代的傳奇，因?yàn)樗麄儽旧砭褪且粋€很神奇的物種。
比如有人是個技術(shù)白癡，但依然可以從騰訊的虎口中奪食，弄出了擁有上億用戶的移動社交APP，那就是唐巖和他的陌陌；再比如即使創(chuàng)始人是男生，也可以去做一個純女性用戶的APP，那就是柴可和“大姨媽”。
我們會發(fā)現(xiàn)，過去的創(chuàng)業(yè)公司，大部分是資源驅(qū)動型的。他們到處去求爺爺、告奶奶，只為了搶占有限的銷售和傳播等渠道資源。
但殘酷的現(xiàn)實(shí)是：擁有多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、聚集了大量資源的傳統(tǒng)企業(yè)，卻輕而易舉地被互聯(lián)網(wǎng)所顛覆。
很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人，就像我前面所列舉的，即使他們毫無行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、沒有人脈資源，卻可以憑借對用戶需求的洞察能力，以及對產(chǎn)品的獨(dú)特認(rèn)知，去獲得大量的用戶。
根源在于兩者的思維方式不一樣，傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)始人擔(dān)任的是企業(yè)市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)的崗位，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人更多是扮演“產(chǎn)品經(jīng)理”的角色。
現(xiàn)在，甚至有不少人說：如果傳統(tǒng)企業(yè)想要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)始人就必須擁有產(chǎn)品經(jīng)理的思維。
那么，什么叫做“產(chǎn)品經(jīng)理思維”呢？
在我看來，如果具備以下這4點(diǎn)，那么，恭喜你，你就是一個很不錯的產(chǎn)品經(jīng)理。
第一點(diǎn)，在產(chǎn)品功能上，圍繞用戶的需求痛點(diǎn)展開。
有很多企業(yè)的創(chuàng)始人，都是帶著痛點(diǎn)去創(chuàng)業(yè)的。
比如前陣子不幸去世的春雨醫(yī)生張銳，一開始無人看好他，因?yàn)樗静皇轻t(yī)生，春雨的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也沒有一個學(xué)醫(yī)的。
但張銳作為新聞傳媒者，有著對醫(yī)患關(guān)系的敏感認(rèn)識，這也讓春雨醫(yī)生有了獨(dú)特的定位，現(xiàn)在，春雨醫(yī)生是世界上最大的移動醫(yī)患交流平臺。
還有像“咕咚運(yùn)動”APP的創(chuàng)始人申波，他本身是一個很不愛運(yùn)動的人，做“咕咚”的初衷就是為了逼迫自己動起來。
所以，他在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時加入了“社交”功能，并且經(jīng)常舉辦各種線下業(yè)余賽事，用群眾的力量帶動那些懶人堅(jiān)持運(yùn)動。
也就是說，無論是張銳還是申波，他們本身很清楚用戶的痛點(diǎn)在哪里。
企業(yè)的創(chuàng)始人，一定要將心比心、換位思考，學(xué)會從用戶角度看問題。這也是我經(jīng)常講的“用戶思維”。
第二點(diǎn)，在營銷方式上，讓營銷從身邊開始。
創(chuàng)始人本身、企業(yè)的員工，還有身邊的朋友其實(shí)都可以成為產(chǎn)品細(xì)節(jié)的體驗(yàn)者。
就像前面提到的“大姨嗎”——這個經(jīng)期管理APP。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人柴可帶頭讓公司一半的男員工墊上最厚最大的衛(wèi)生巾，來體驗(yàn)女性在月經(jīng)期的感受。
他們的目的只有一個——那就是更懂自己的用戶，更有效地優(yōu)化產(chǎn)品。
如果一家企業(yè)的產(chǎn)品，連自己的員工、自己的朋友都不想使用，那我想，這個產(chǎn)品是失敗的。
反之，如果你的產(chǎn)品連對你知根知底的身邊人都能打動，那社會化的口碑營銷，也就不成問題了。
第三點(diǎn)，在商業(yè)邏輯上，不要被資源牽著走。
很多企業(yè)通常有一個誤區(qū)，就是想方設(shè)法去獲取各種資源，或者因?yàn)橛惺裁促Y源所以來做什么事情。而當(dāng)有資源時，很多企業(yè)會著急忙慌地去開展活動，卻往往缺乏反饋和跟進(jìn)。
其實(shí)企業(yè)更應(yīng)該思考下——這個資源是不是匹配企業(yè)的產(chǎn)品？會不會影響到產(chǎn)品運(yùn)營的整體進(jìn)度？能不能獲得不錯的投入產(chǎn)出比？這個資源能不能有效地沉淀？
在我看來，與其把資源用在外部活動、刷流量競爭等方面，不妨把資源花在現(xiàn)有的用戶上，比如去改進(jìn)產(chǎn)品、回饋用戶。
畢竟，用戶才是企業(yè)最有可能升值的資產(chǎn)。
第四點(diǎn)，在運(yùn)營迭代時，不做團(tuán)隊(duì)里的“摸象的盲人”。
產(chǎn)品做出來后，還得靠運(yùn)營團(tuán)隊(duì)去運(yùn)營和迭代。不過，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品線越來越多時，創(chuàng)始人很難時時去跟進(jìn)用戶的需求變化。
這時，創(chuàng)始人要清楚企業(yè)直接面向客戶的一線員工有哪些，比如業(yè)務(wù)員、客服、設(shè)計(jì)師，然后去跟他們溝通交流，了解他們在和用戶接觸當(dāng)中用戶反饋的問題。
當(dāng)然，這些員工其實(shí)都是“摸象的盲人”，通常只會摸到用戶這頭大象的某個部分，比如A得到大象的鼻子，B得到肚子，C得到尾巴。
所以，對于創(chuàng)始人來說，面臨最大的難題是：不僅要成為一個進(jìn)行內(nèi)部溝通的管理者，也要成為一個站在全局層面的管理者。
總而言之，創(chuàng)始人產(chǎn)品經(jīng)理化是一個大趨勢，能不能真正做到為用戶“負(fù)責(zé)”，也是一個企業(yè)能否長青的關(guān)鍵。
來源：單仁資訊
